吕建中：石油石化大重组的内在逻辑及一体化基因

在世界石油工业的发展历程中，石油公司的经营模式历经多次专业化与一体化的转换更替，目前基本形成了国际主要大石油公司普遍实行一体化经营、一些中小型独立石油公司实行专业化经营，同时存在大批石油技术服务、工程建设、装备制造等专业公司的格局。特别是越来越多的资源国国家石油公司，在保持上游资源优势的基础上，大力发展下游炼油化工及销售业务，打造一体化发展的新优势。在全球最大的50家石油公司中，属于上下游一体化的公司占到近90%，国际石油市场早已演变成为大公司之间一体化产业链的竞争与合作。

在我国改革开放之前，石油工业部统一负责对国内上游油气田勘探开发、中游石油管道运输及下游石油炼制业务的一体化管理。改革开放后，前20年，石油工业管理体制调整进入高频期。1982年，成立中国海洋石油总公司，负责中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源;1983年，成立独立的中国石油化工总公司，将原来分属石油部、化工部、纺织部管理的39个石油化工企业划归其中;1988年，撤销石油工业部，改组成立中国石油天然气总公司，专门从事陆上油气资源的勘探开发，并将所属的中国海洋石油总公司分立。至此，中国石油工业形成了以陆上、海洋、石化三大国家石油公司为主体，上下游分割、陆上海上分割、产销分割、内外贸分割的专业化格局。

上世纪90年代中期开始，国际石油市场竞争加剧，石油资本加快重组聚集，更多一体化的石油巨头脱颖而出。同时，随着我国对外开放力度的不断加大，国内外市场加快融合，国内市场国际化、国际竞争国内化趋势明显。特别是面对中国加入WTO谈判的一系列承诺，必须尽快把中国企业推向市场，增强参与国际市场竞争的能力和实力，其中关键是要为企业创造参与竞争的条件。显然，当时国内石油工业管理体制上存在的上下游、产销、内外贸分割问题，严重制约了几家石油公司的“四自”经营，难以成为具有国际竞争力的跨国企业集团。

在这样的大背景下，1998年3月，国务院决定对石油、石化两大公司进行战略性重组，通过将19家石化企业划归中国石油、12家石油企业划归中国石化，将地方石油销售公司分地区划入等，成立两大集团公司，并赋予进出口权，实行国家授权投资机构试点，全面实行上下游、产销、内外贸一体化经营，致力于打造具有国际竞争力的跨国石油石化企业集团。1999年之后，中国石油、中国石化、中国海油内部持续重组，按照建立现代企业制度的要求，组建各自的股份公司，完成了重组、改制和上市三部曲，从而踏上了企业市场化、一体化、资本化改革发展的新征程，开启了中国石油工业管理体制、运行机制、市场格局的新时代。

1998年石油石化大重组以来，石油石化两大集团公司不断完善一体化产业链，特别是在补短板上狠下功夫。中国石油的下游炼化、销售业务大幅度增长，中国石化的上游勘探开发明显提升(特别在非常规油气开发领域)，两家公司的海外投资、贸易、服务等业务突飞猛进，形成了强大的参与国际市场竞合的一体化实力。像中国石油，过去主要是“面向地下”，跟地质、油藏、钻探打交道，现在则还要兼顾“面向地上”，跟炼化装置、加油站、国际市场打交道，经营理念、管理方式，甚至企业文化都出现了巨大变化。

随着企业经营规模的不断扩大和一体化产业链的发展完善，社会上关于石油石化行业“垄断”问题的争议一直不断，讨论的焦点主要集中在市场寡占、公平竞争、产业准入、价格机制等方面。按照中共中央国务院《关于深化石油天然气体制改革的指导意见》，明确提出，要深化油气勘查开采、进出口管理、管网运营、生产加工、产品定价体制改革和国有油气企业改革，释放竞争性环节市场活力和骨干油气企业活力，也被简单地归纳为“放开两头、管住中间”。这种“放开”是对产业准入和市场开放的定义，不是对上下游一体化经营的否定，有人借此建议重新“拆分”一体化，实际上是对改革逻辑的一种误解。

首先，石油产业链是一个由上游与下游业务组成的完整、有机价值链，这种自上而下的价值递增过程，不仅取决于各环节自身的要素，还取决于下游市场的认可、接受程度。一旦超出了市场的承受能力，就会使价值转移通道堵塞，前面环节投入的价值量不能在后面完全实现，造成上下游环节的价值分配不均。石油公司通过延伸产业链条，用一体化替代市场交易，可以建立价值增值、转移的良性循环系统。

其次，原油不是最终产品，从事上游业务的石油公司只有向下游炼油加工和销售环节延伸，拥有足够的市场份额，才能保证“油路”畅通，实现石油价值增值。当然，从事下游业务的公司也希望通过发展上游业务，直接掌控部分“油源”。天然气的情况有所不同，因为大部分天然气可以直接进入消费市场实现价值，比如被用于发电、城市燃气等。即便如此，仍有不少油气公司愿意向下游天然气发电业务延伸，形成天然气的一体化产业价值链。

再次，影响石油价格的因素十分复杂，其中非经济或市场因素的作用有时更大。石油公司实施上下游一体化发展，可以建立起内部价值转移或调剂机制。比如，在低油价时期，上游利润薄，通过向下游延伸，创造并实现新的增值，利用整个产业链特别是下游的收益支撑上游的发展;在高油价时期，虽然上游收益高，但由于炼油业成本压力太大，那些独立的炼油公司可能降低负荷率，减少加工量甚至停止采购原油，大型石油公司需要建立和保持自己雄厚的下游加工、储运、销售能力，才能保障高油价时期的持续盈利。

近几十年来，在国际油气产业领域的市场失灵现象较为普遍，试图完全借助市场这只“无形的手”进行上下游资源的有效配置难度较大，国际主要大石油公司的产、炼、销结构大体处于1比2比3的水平，呈现出“放射状”的一体化模式;盈利结构大体保持在上游勘探开发占70%、下游炼油销售占20%、化工和其他占10%的水平，与之相对应的投资结构也保持着大体相似的比例。综合分析石油公司的业绩，上下游一体化的石油公司普遍具有较高的投资回报率。

我国石油对外依存度已接近70%，要化解国际油价频繁波动带来的风险，增强国家石油供应安全保障能力，需依靠政府管控、市场调节和石油公司一体化经营等多措并举。其中，政府管控手段主要是价格和税收，但处理不好容易进一步扭曲市场;市场调节主要是建立现代市场体系，即利用期货市场的套期保值等功能规避价格波动的风险，但过分投机又会加剧油价波动。因此，立足于国际市场，打造具有全球竞争力的大公司，并实施一体化经营，可以更好地缓解国际油价波动，形成稳定国内市场的“压舱石”。

毫无疑问，一体化并不是灵丹妙药，有时还是一把“双刃剑”。特别是在企业一体化经营规模大、业务链条长、市场覆盖广的情况下，如果处理不好，极容易导致体制机制僵化和“大企业病”，甚至成为企业的“包袱”和“陷阱”。因此，一种有效的市场结构应当是一体化与专业化同生共存，且在市场化机制下，相互协同或转化，做到既有专业化的质量效率，又有一体化的稳健均衡。比如，对油气管网实施专业化管理后，必须避免对上下游供销业务形成“要挟”，否则将会增大市场交易费用、降低运行效率，不利于稳定市场供应。

当前，我们正面临着全面深化改革、加快能源转型、推进高质量发展的新形势新任务新挑战，需要坚持把一体化作为国有大型石油石化公司实现稳健发展的基础和优化油气产业价值链的保障。同时，要借助深化石油天然气体制改革的契机，把一体化经营模式建成开放的系统，在上下游环节引入市场机制，推动专业化重组，打破利益藩篱，促进资产流动，使一体化产业链真正变成开放链、动力链、创新链、协同链、增值链。

在世界石油工业的发展历程中，石油公司的经营模式历经多次专业化与一体化的转换更替，目前基本形成了国际主要大石油公司普遍实行一体化经营、一些中小型独立石油公司实行专业化经营，同时存在大批石油技术服务、工程建设、装备制造等专业公司的格局。特别是越来越多的资源国国家石油公司，在保持上游资源优势的基础上，大力发展下游炼油化工及销售业务，打造一体化发展的新优势。在全球最大的50家石油公司中，属于上下游一体化的公司占到近90%，国际石油市场早已演变成为大公司之间一体化产业链的竞争与合作。

在我国改革开放之前，石油工业部统一负责对国内上游油气田勘探开发、中游石油管道运输及下游石油炼制业务的一体化管理。改革开放后，前20年，石油工业管理体制调整进入高频期。1982年，成立中国海洋石油总公司，负责中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源;1983年，成立独立的中国石油化工总公司，将原来分属石油部、化工部、纺织部管理的39个石油化工企业划归其中;1988年，撤销石油工业部，改组成立中国石油天然气总公司，专门从事陆上油气资源的勘探开发，并将所属的中国海洋石油总公司分立。至此，中国石油工业形成了以陆上、海洋、石化三大国家石油公司为主体，上下游分割、陆上海上分割、产销分割、内外贸分割的专业化格局。

上世纪90年代中期开始，国际石油市场竞争加剧，石油资本加快重组聚集，更多一体化的石油巨头脱颖而出。同时，随着我国对外开放力度的不断加大，国内外市场加快融合，国内市场国际化、国际竞争国内化趋势明显。特别是面对中国加入WTO谈判的一系列承诺，必须尽快把中国企业推向市场，增强参与国际市场竞争的能力和实力，其中关键是要为企业创造参与竞争的条件。显然，当时国内石油工业管理体制上存在的上下游、产销、内外贸分割问题，严重制约了几家石油公司的“四自”经营，难以成为具有国际竞争力的跨国企业集团。

在这样的大背景下，1998年3月，国务院决定对石油、石化两大公司进行战略性重组，通过将19家石化企业划归中国石油、12家石油企业划归中国石化，将地方石油销售公司分地区划入等，成立两大集团公司，并赋予进出口权，实行国家授权投资机构试点，全面实行上下游、产销、内外贸一体化经营，致力于打造具有国际竞争力的跨国石油石化企业集团。1999年之后，中国石油、中国石化、中国海油内部持续重组，按照建立现代企业制度的要求，组建各自的股份公司，完成了重组、改制和上市三部曲，从而踏上了企业市场化、一体化、资本化改革发展的新征程，开启了中国石油工业管理体制、运行机制、市场格局的新时代。

1998年石油石化大重组以来，石油石化两大集团公司不断完善一体化产业链，特别是在补短板上狠下功夫。中国石油的下游炼化、销售业务大幅度增长，中国石化的上游勘探开发明显提升(特别在非常规油气开发领域)，两家公司的海外投资、贸易、服务等业务突飞猛进，形成了强大的参与国际市场竞合的一体化实力。像中国石油，过去主要是“面向地下”，跟地质、油藏、钻探打交道，现在则还要兼顾“面向地上”，跟炼化装置、加油站、国际市场打交道，经营理念、管理方式，甚至企业文化都出现了巨大变化。

随着企业经营规模的不断扩大和一体化产业链的发展完善，社会上关于石油石化行业“垄断”问题的争议一直不断，讨论的焦点主要集中在市场寡占、公平竞争、产业准入、价格机制等方面。按照中共中央国务院《关于深化石油天然气体制改革的指导意见》，明确提出，要深化油气勘查开采、进出口管理、管网运营、生产加工、产品定价体制改革和国有油气企业改革，释放竞争性环节市场活力和骨干油气企业活力，也被简单地归纳为“放开两头、管住中间”。这种“放开”是对产业准入和市场开放的定义，不是对上下游一体化经营的否定，有人借此建议重新“拆分”一体化，实际上是对改革逻辑的一种误解。

首先，石油产业链是一个由上游与下游业务组成的完整、有机价值链，这种自上而下的价值递增过程，不仅取决于各环节自身的要素，还取决于下游市场的认可、接受程度。一旦超出了市场的承受能力，就会使价值转移通道堵塞，前面环节投入的价值量不能在后面完全实现，造成上下游环节的价值分配不均。石油公司通过延伸产业链条，用一体化替代市场交易，可以建立价值增值、转移的良性循环系统。

其次，原油不是最终产品，从事上游业务的石油公司只有向下游炼油加工和销售环节延伸，拥有足够的市场份额，才能保证“油路”畅通，实现石油价值增值。当然，从事下游业务的公司也希望通过发展上游业务，直接掌控部分“油源”。天然气的情况有所不同，因为大部分天然气可以直接进入消费市场实现价值，比如被用于发电、城市燃气等。即便如此，仍有不少油气公司愿意向下游天然气发电业务延伸，形成天然气的一体化产业价值链。

再次，影响石油价格的因素十分复杂，其中非经济或市场因素的作用有时更大。石油公司实施上下游一体化发展，可以建立起内部价值转移或调剂机制。比如，在低油价时期，上游利润薄，通过向下游延伸，创造并实现新的增值，利用整个产业链特别是下游的收益支撑上游的发展;在高油价时期，虽然上游收益高，但由于炼油业成本压力太大，那些独立的炼油公司可能降低负荷率，减少加工量甚至停止采购原油，大型石油公司需要建立和保持自己雄厚的下游加工、储运、销售能力，才能保障高油价时期的持续盈利。

近几十年来，在国际油气产业领域的市场失灵现象较为普遍，试图完全借助市场这只“无形的手”进行上下游资源的有效配置难度较大，国际主要大石油公司的产、炼、销结构大体处于1比2比3的水平，呈现出“放射状”的一体化模式;盈利结构大体保持在上游勘探开发占70%、下游炼油销售占20%、化工和其他占10%的水平，与之相对应的投资结构也保持着大体相似的比例。综合分析石油公司的业绩，上下游一体化的石油公司普遍具有较高的投资回报率。

我国石油对外依存度已接近70%，要化解国际油价频繁波动带来的风险，增强国家石油供应安全保障能力，需依靠政府管控、市场调节和石油公司一体化经营等多措并举。其中，政府管控手段主要是价格和税收，但处理不好容易进一步扭曲市场;市场调节主要是建立现代市场体系，即利用期货市场的套期保值等功能规避价格波动的风险，但过分投机又会加剧油价波动。因此，立足于国际市场，打造具有全球竞争力的大公司，并实施一体化经营，可以更好地缓解国际油价波动，形成稳定国内市场的“压舱石”。

毫无疑问，一体化并不是灵丹妙药，有时还是一把“双刃剑”。特别是在企业一体化经营规模大、业务链条长、市场覆盖广的情况下，如果处理不好，极容易导致体制机制僵化和“大企业病”，甚至成为企业的“包袱”和“陷阱”。因此，一种有效的市场结构应当是一体化与专业化同生共存，且在市场化机制下，相互协同或转化，做到既有专业化的质量效率，又有一体化的稳健均衡。比如，对油气管网实施专业化管理后，必须避免对上下游供销业务形成“要挟”，否则将会增大市场交易费用、降低运行效率，不利于稳定市场供应。

当前，我们正面临着全面深化改革、加快能源转型、推进高质量发展的新形势新任务新挑战，需要坚持把一体化作为国有大型石油石化公司实现稳健发展的基础和优化油气产业价值链的保障。同时，要借助深化石油天然气体制改革的契机，把一体化经营模式建成开放的系统，在上下游环节引入市场机制，推动专业化重组，打破利益藩篱，促进资产流动，使一体化产业链真正变成开放链、动力链、创新链、协同链、增值链。